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從市場出發，餐飲行業搭建一套完整的標準化體系。

作者｜鹿堯

前不久麥當勞中國上熱搜了，說是要在四年內，開滿10000家門店。

這個數量如果放在餐飲行業里其實并不少見，去年肯德基已經破萬店，國內還有蜜雪冰城、瑞幸、華萊士也都是超萬店規模。

但他們最明顯的差異表現在經營方式和訂單體量上，麥當勞是直營和加盟并存，門店成本、供應鏈、商品sku讓開店難度更復雜；最新數據顯示，麥當勞中國的門店已經超過6000家，單日訂單量峰值好幾百萬，服務超10億消費者，規模遠超絕大部分玩家。

當下市場，幾乎所有餐飲店尤其是連鎖店，都在做數字化，但其中能成為標桿的，可能不會是任何一家新的品牌，而是麥當勞。

從消費者的視角來看，餐飲數字化最直觀的體現就是線上化，搭建一個小程序、App，或是餐桌上的點餐二維碼。麥當勞的App主要有三個功能：外賣點餐、到店點餐、會員運營。簡單來說，就是將過去線下的消費流程搬到線上來，省卻了消費者點餐、服務員挨個記賬這些繁瑣的功夫。

表面上，麥當勞App功能簡單，但如果要服務好這么龐大的市場，應對每個購買操作背后對供應鏈、物料、庫存的調動，后端的供應、前端的履約，完整的運作過程是相當復雜的。

麥當勞是怎么完成的？

2017年，麥當勞在中國內地和香港的1750多家直營店轉為特許經營店，這部分業務由中信接手。被外界看來，中資入主意味著麥當勞在中國開始了真正意義上的本土化，進入了“金拱門時代”，同年開發上線獨立App。

這個舉措放到現在來看，依然是個很重要的拐點。

在此之前，麥當勞全球曾做了相同的事，不過一款外賣App據說在內部走了5年的流程才上線，實際的使用效果也不怎么樣，背后透露出以往總部研發流程的局限，以及組織節后不夠靈活，對數字化缺少認知的短板。

傳統的瀑布流研發規則，講究順序、嚴格、保守，每個流程環節都得依次完成，依次確認，產品要獲得內部統一后面才算合格。這種方式體現了嚴謹性，但另一方面創新思路很可能在多次審核與打斷中被削弱和改變，長周期的過程中會消耗大量不必要的資源，最終產品已經與市場需求脫軌。

所以麥當勞中國獨立運營后，在推進數字化領域做的第一件就是恢復以市場為導向，上線全新的獨立App。

當時，微信小程序剛推出不久，也吸引了不少開發者涌入，考慮到交互方式的差別，以及對品牌深入建設的考量，在小程序和App之間，麥當勞中國雖然是兩端同時上線，但明顯將側重點放在了后面。

根據市面報道，2020年麥當勞App就能夠實現將點餐到支付的時間壓縮到15秒內。而在前后端的實時配合下，用戶的候餐時間也控制在五分鐘以內。

這在快餐行業很有借鑒意義。

具體來說，前后端高效運轉的前提，建立在從供應鏈、庫存，到門店服務流程的一整套標準化體系上。IT團隊甚至要到一線輪崗，為的就是了解清楚門店的日常經營，后廚加工、前臺出餐等每個環節和順序，再把這些都寫成代碼，建立一套完整符合全員操作的體系。

以前盤點庫房的時候，要在紙質表格上挨個統計各種材料的余量，在數字化轉型后，麥當勞可以從人、貨、場三個方面來幫助餐廳經理進行庫存盤點，將其從人員管理、每日盤存等許多復雜費時的工作中解放出來。

通過數字化食品安全系統，麥當勞實現了餐廳食品安全電子化管理，提高了食品安全管理的效率和質量。同時，麥當勞還開發了“RGM BOSS”系統，從人、貨、場三方面幫助餐廳經理提升管理效率，提供實時運營數據支持，幫助經理及時做出優化調整。

在麥當勞中國的高管看來，數字化轉型作為戰略級別的策略，本質上是一把手工程，因為要統一認知，得明確數字化的愿景和任務的優先級，什么樣的需求是最能解決問題的需求，這必須靠一把手來領導、判斷。

OKR同樣被運用在麥當勞中國，一方面是打通組織間所有的協作目標，另一方面，采用Growth X的小團隊作戰方式，將跨部門的核心技術力量、專家力量集中起來，去分析解決具體的問題。

以前很多人雖然都知道大數據，但很多數據部門其實仍是報表部門，大數據不是拉報表，而是基于算法和模型來解決實際問題，在中信資本看來，數字化轉型的關鍵在于，找最好的人和團隊，不能省錢，負責人有足夠的權利和話語權；人才團隊要圍繞互聯網思維打造，數字化要有獨立團隊，跟著公司戰略走。

如今麥當勞至少有90%的訂單來自數字化渠道，在后續的優化過程中，研發團隊的側重點仍是市場和用戶體驗，比如為了解決入口太多不方便消費的問題，麥當勞小程序把過去按不同場景，如外賣、到店、甜品站分別設置的不同小程序，調整為all in one策略。

事實上，麥當勞中國的很多經營方法論，以及一些戰術，在市場上都是可以被復刻的。

舉個例子，在私域運營與顧客互動方面，通過企業微信等工具，麥當勞的私域社群網絡設立了“麥麥種草官”和“麥麥服務官”等角色，覆蓋了數千萬用戶，這種大規模的私域運營使得麥當勞能夠直接與消費者建立緊密的聯系。

產品、崗位、流程、業務都高度可控，麥當勞中國的第一個1000家餐廳花了18年，而最近的1000家只用不到2年，這是數字化帶來的最直觀效果。

它甚至還做了很多對于餐飲品牌來說，看起來沒那么必要的投入。

比如在南京設立了IT研發中心，研發方向涵蓋餐飲新零售、智能終端平臺、智能餐廳設備、大數據平臺及人工智能等多個領域；收購AI語音公司Apprente，啟用全新AI客服解決方案；自研了一套名為“Ninja”的一站式研發自助平臺，集成了業內主流的多種第三方工具，實現從需求規劃到監控的端到端交付流程自動化。

從2019年首推“未來餐廳”，在店內引入觸摸屏、手機訂購、餐桌服務、送貨上門和無線充電，當下的麥當勞整個門店，都像是一個龐大高速運轉的快餐標準化機器。

一切的措施背后，麥當勞追求的是數字化下對商業的確定性。這是一個典型的從上到下、不計投入持續推進的成功轉型，在具體的實施環節，它也摒棄了工程師思維的研發邏輯，更關注市場和消費者的真實需求。從這些角度來看，麥當勞中國的數字化轉型，意義不僅僅局限在餐飲行業。

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最好的餐飲數字化樣本，麥當勞是怎么做數字化的？