最近幫助許多傳統企業做O2O規劃，在這里總結一下跟大家分享一下傳統企業做O2O必要具備哪些條件和基礎，如何睜開，如何探求切入口，重要是思維的分享，由于各個企業不一樣，基礎不一樣，所以只是宏觀概念上跟大家分享整個的流程，盼望給想做O2O的傳統企業一點啟示。首先我再次澄清那些什么用一個微信，開個網店，能個APP的根本和O2O一毛錢關系都沒有，都是在做B2C的單線零售。傳統企業做O2O的目的是什么，是為了建立一條供給鏈系統支持線上線下兩個渠道的批發分銷零售營業，通過同一的供給鏈管理降低兩個渠道的供給鏈成本提拔倉儲周轉率，避免重復建設供給鏈，增長網絡批發分銷零售營業，行使網絡渠道把營業面覆蓋更廣、市場占據率更高、服從更高成本更低，完美實體店營銷體系和實體店布局，避免實體店重復建設造成的虛耗，線上線下信息打通降低溝通成本，通過網絡和實體店對消耗者形成立體式覆蓋，建立本身的產品品牌或者渠道品牌占據穩固的市場份額。通過供給鏈，網絡渠道，實體渠道三點強強結合建設競爭壁壘，形成核心競爭力。至于那些一點實體渠道基礎沒有，又不掌握供給鏈的互聯網人，我奉勸你們老忠實實該干嘛干嘛吧，不要老想著傳統企業圍著你轉給你整合了，真想做就到企業中去干點實事。

　　一.傳統企業應該具備的基本條件。

　　我想再次聲明所有沒有線下渠道自營系統的大平臺都做不了O2O ，只有垂直平臺可以整合產業鏈，綜合類的除了線下有系統支持比如超市和蘇寧這種的，否則也做不了O2O，O2O是給傳統企業的一次百年一遇的良機，最適合垂直細分市場。傳統企業做線上線下結合上風在線下，劣勢線上線下都有，上風是已經有了肯定渠道基礎，貨源，品牌，資金，劣勢是經營思維和規劃的落后，供給鏈落后，電子化體系落后，團隊渠道建設、品牌運營能力落后，電子商務團隊缺失或者只是簡單的零售，市場的開發缺失，那么針對這么多不足，傳統企業要涉足電子商務第一步就是要在以下方面進行預備：

　　1.產品線的雄厚。

　　為什么說產品線雄厚那，由于產品線雄厚能提拔轉化率，增長客戶對的認可，帶動販賣，產品線雄厚可以是本身的產品也可以是整合起來的產品，產品肯定是能支持起整個系統運作，單一產品很難實現前期紅利，只能幫助整個系統建設假如資本豐富能燒的起也行，當然假如是家具等客單價和利潤比較高的，可以選擇幾個組合支持起整個營業在漸漸添加產品線。

　　2.實體店資源。

　　實體店渠道是必須具備的，假如你線上又沒有客戶，線下又沒有實體店資源，整個系統打造起來風險將極大，所以傳統行業必須要實如今一個地區實現渠道扁平化，有當地的實體店資源作為支持，直營是最好的，沒有直營店肯定要有樂意聽從整合積極配合的實體店，前期一個城市也不必要許多，根據城市大小5-10家就可以進行系統支持。

　　3.地點預備。

　　由于線上線下這個系統很重大，很難像蘇寧那種全國一下睜開，我更建議先在一個地區一個城市進行測試，那前期地點的選擇預備就很緊張，包括市場成熟度，網購人群是否充足多，實體店的配合度，倉儲物流，團隊的組建，假如是二三線城市團隊組建周期可能會比較長，要說服人才回歸照舊有肯定難度。

　　4. 團隊建設。

　　假如傳統企業沒有本身的電商團隊新建的話對團隊的要求會比較高，假如已有一個做一兩年的電商團隊必要核心負責人對線下運營系統和自力比較認識的人才擔當，這個不是一個淘寶京東店長可以勝任的，至少要有幾年自力電商運營經驗，對線下渠道倉儲物流有深刻理解，假如能對行業很認識的最好，但是這種人才說真話很難找。其次是技術方面由于可能之前多半是開淘寶店不設計技術，所以不必要技術團隊，但是要做這個技術團隊是必須有的，前期可以先簡單再復雜，但是這個技術核心負責人肯定要有架構師經驗，如許才能根據營業對網站及體系功能進行設計，評估工作時間和成本，是選擇前期外包照舊自立研發。

　　5.資金預備。

　　起步資金由于各個公司基礎不一樣，所需資金200-500萬不等，重要差別在體系建設和會員推廣上，假如傳統企業之前電子體系已經很完美，倉儲建設，也積累了大量的會員數據，那在技術研發和市場推廣上將會大幅降低成本。前期假如必要ERP，網站開發，CRM，實體店進銷存體系等研發和外包成本都較高，倉庫可以根據產品線由小到大，推廣成本也是必須預備的。

　　6. 時間預備。

　　小我認為時間也很緊張，一方面是團隊磨應時間，體系研發測試時間，倉儲物流建設時間，營業上線時間很緊張假如趕上旺季很容易睜開，營業培訓時間包括商家和人員的培訓要幫助相干人等諳練掌握營業流程和體系操作，推廣時間等等這些時間急不來，必要統籌規劃。

　　二.項目規劃.

　　經過前面的積累預備，項目進入現實操作階段，在項目開展必要遵循以下順序，步調錯誤將會影響整個項目開展甚至胎死腹中：

　　1.戰略規劃。

　　首先要董事會或者老板牽頭確定企業中長期發展規劃，根據企業中長期規劃制訂對應的電商發展規劃，比如企業目標是建立一個強渠道系統，打造一個本行業的京東+沃爾瑪，那我們在第一階段就要實如今選擇的地點進行整個系統的建設，然后從市到省的復制，最終覆蓋全國，目標定了就是各階段的義務必要明確，接下來就是營業流程的討論。

　　2.營業流程的規劃。

　　本人認為這個營業流程規劃是核心，假如可能應該在項目預備之前討論清楚是最好的，如許正確起來也更清晰。而營業流程的討論要從總經理到各個大部總監和詳細實行人參與，包括采購，人事，倉儲，財務，市場，實體渠道負責人，電商負責人，技術負責人等重要營業部門負責人參與，這個流程包括營業流程，消耗者線下購買如何轉化到線下，線下販賣如何和倉儲數據庫同步，退換貨如何處理，資金流，倉儲物流，這些流程要設計的很細很細，細到每個步驟，每個部門都落實到人頭，如許就清楚哪些體系可以做到，哪些是必要人工完成的，每小我每個部門的工作內容就很清晰，網站框架和電子體系內容基本清楚，各個部門負責人簽字確認，這點很緊張，假如他們簽字確認就代表他們承認這個營業流程，他們也要承擔相對應的工作職能，工作規劃時間節點要達到團體規劃要求，配合不到位要給予處罰，剩下就是各部門根據詳細工作內容進行預備。在這個規劃的時候假如沒有一個對線上線下很認識的人來統籌規劃，各個部門去拼湊對接很可能出來是南轅北轍，所謂萬事開頭難，一個流程合不合理，符不吻合企業的需求，是不是最少的環節，每個環節是否可控這些都要很深的功力。

　　三. 項目實行

　　1.細節的把控。

　　大家可能覺的大方向定了，營業分工也有了，就會掉以輕心，但是不管前期討論在徹底這照舊會有一些細節可能會把整個模式推翻，比如財務，比如各部門的對接，比如法律法規，比如內部的利益分配，比如績效考核，比如網站體系的規劃不合理等都會讓整個營業流程實行不下去，這些假如團隊沒有經驗，或者沒有有經驗的人引導和預防，很可能會全盤顛覆。

　　2.先點在面。

　　前面提到了先在一個市進行測試，不管是推廣成本，照舊倉儲物流建設都是投入最小的，也更利于根據現實運尷尬刁難營業系統進行優化，從ERP,RCM,實體店進銷存體系，電商營銷體系等體系從半體系半人工到全體系的完成對接。實現一個倉儲支持起當地線上和線下兩個渠道的批零營業，在這個過程中一定會碰到各種各樣的題目，哪怕前期計劃再好也肯定會有不可預見的，所以這個時候就是考驗各部門配合，團隊團體戰斗力的時候，見招拆招，遇河搭橋直到系統完美。這個時間根據企業實力和市場反饋所需時間不同，但是一旦完成我可以保證倉儲物流成本是本行業最低的，市場占據率是最高的，與純網商和純實體店販賣差異立顯。然后再是一個省為單位的復制，這個復制過程中必要對倉儲物流及當地的市場推廣偏重關注，當倉儲物流系統能支持一個省的線上線下渠道販賣，后期復制全國已經基本沒有題目。那時候全國各地的實體店都會搶著和我們合作，就連蘇寧云商由于重大的品類，倉儲物流成本比我們高，精準營銷會員管理系統都沒有我們這套垂直細分O2O體驗更好。

　　大體流程就是如許，當然各個企業狀態不一樣，可能順序會有先后，也可能側重點不同，不管是產品照舊服務業都會涉及供給鏈，任何不涉及供給鏈系統的O2O都是在扯淡，任何線下線上信息不能互通的都是B2C，本人22年去淘寶就奔著線上線下結合去的，11年出來創業后實踐了兩年多的汽車和家具行業，總結了許多經驗，但是目前各種緣故原由還沒有做出一個成功案例，從實踐的總結看標品要比非標品容易，無售后服務的比有售后服務的容易，產業鏈越容易整合的比分散的容易，網購市場大的比小品類容易，渠道成熟的比層層代理的容易，消耗者成熟的比消耗者不懂的容易。如今天時有了，地利各個企業不同應該都有本身的根據地，人和都不是題目，只必要企業具備肯定規模，有產品資源和實體店渠道，有肯定的起步資金，剩下的我都在幫助企業解決。不管是廠家照舊渠道商做O2O模式都是差不多的，任何企業假如沒有穩固的渠道和市場份額都會漸漸被鐫汰，而O2O模式是可以幫助企業建立強渠道和大市場利益最大化的關鍵所在!

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