如何給銷售發工資跟公司的發展戰略密切相關?銷售也有拿固定工資的?為什么百思買不讓自己的銷售拿提成?創業公司要迅速擴張、大量地發展銷售業績的時候，應該怎么給銷售發工資?底薪+提成的銷售工資發放模式有哪些不足?精細化管理的公司，銷售工資應該怎么發?

　　“功夫在詩外”，文化、價值觀、晉升機制、培訓與錢共同構成了阿里給銷售薪酬體系。阿里巴巴獨特的價值觀與企業運營的融合成為了阿里成為互聯網巨頭的重要原因，也是很多公司簡單抄襲阿里模式卻很難成功的原因。言歸正傳，銷售薪酬機制的根基，還是應該如何給銷售發錢。銷售都想賺錢，作為管理者，我們應該設計一個雙贏的薪酬機制，既讓銷售人員能夠賺到錢、同時公司也能保持較好的利潤率。

　　銷售團隊的激勵機制五花八門，不同行業、不同規模，甚至于在同行打對臺的兩家公司的薪酬機制都可能不一樣。薪酬機制跟公司的定位和戰略有關系，比較主流的薪酬激勵機制又要有以下四種的。

　　第一種薪酬機制——固定薪酬，也就是固定薪酬加獎金的方式。大家都認為拿“死工資”大多是國企或者事業單位，銷售這個職業的特點就是不想拿死工資，哪個行業的銷售人員是拿固定薪酬的呢?一些快銷品或是零售店面可能更多會采用固定薪酬的模式。讓我印象深刻的是北美百思買賣場里銷售人員帶的胸章，上面寫的明明白白——“我們不從你的購物中提成”。其他賣場的銷售員大多依賴提成，于是顧客常常會被一群銷售人員“圍攻”，而且銷售人員會不停的督促客戶成交，甚至會忽悠顧客買一些并不需要的東西。銷售的固定薪酬機制成為了百思買與其他賣場差異化的一個重要舉措，提高顧客的用戶體驗、并且能夠號召大家團隊作戰上起到了至關重要的作用。

　　第二種典型的薪酬激勵機制——純粹的傭金制，就是跟固定工資完全相反，一分錢的固定工資都沒有，簽多少單就能拿到多少提成。這種機制完全是結果為導向的，通過很高的傭金來激勵銷售人員的主觀能動性。這么刺激的薪酬機制都是哪家公司、行業在用呢?很多直銷的快銷品，或者保險行業、教育培訓行業采用了純傭金的薪酬機制。采用純傭金制的行業其產品特點也十分鮮明：產品特別簡單、而利潤率都相對較高。很多人覺得，這種方式很不靠譜，連基本的生存需求都滿足不了，能有銷售愿意干嗎?其實這些行業都配備了非常強大的洗腦和激勵機制與純傭金制的薪酬機制相輔相成，比如大家都知道的安利的洗腦術，比如保險公司的整套培訓體系。這些行業的公司都有配備了很強大的激勵人員，帶領銷售員群情激昂地跳舞、唱歌、喊口號;他們年底，也往往是要公開用寶馬、奔馳這些豪車來獎勵金牌銷售，從而來激勵其他銷售人員。上述的這兩種薪酬機制其實是兩種極端的形式。

　　第三種典型的薪酬激勵機制——底薪加提成。它也分為兩種不同的方式：低底薪+高提成和高底薪+低提成。高底薪低提成非常少見。低底薪高提成這種模式從純傭金制演化出來的。底薪僅僅是滿足銷售人員的居住、吃飯、交通等基本生存需求。而提成的比例可以高達百分之十甚至三十，乃至更高。這種激勵效果特別明顯，適合公司成立早期的高速發展階段。我們可以看到大量的公司采用了這種方式，但它也有很大局限性。這種薪酬機制很難跟目標掛鉤。所以一些公司又在這個模式上進行了相應的延展，比如說浮動的底薪;或提成與業務目標掛鉤，提成比例與業績掛鉤……但是這種模式很難滿足，一些有復雜產品線、需要精細化管理的比較成熟的公司。

　　第四種薪酬體系是底薪加績效。這種機制被非常廣泛地用在一些相對成熟、產品線復雜的、需要精細化管理的公司。很多人會問你，你在IBM的total package多少?total package是指當你能夠完成整體目標后拿到的總收入。有的公司是七三開，有的是六四開。比如公司一年給你三十萬的年薪。如果能夠完成公司給你設定所有的目標，那么你就能賺三十萬。如果完不成，對于六四開的公司，那么底薪就是三十萬乘以60%即十八萬;剩下百分之四十要取決于公司指標和任務的完成率。如果公司制訂了每年一百萬的目標值，如果銷售只完成了70%，就只能拿到總收入40%的70%，也就是八萬四千，總收入也就是二十六萬四千元。很多公司會對績效再次進行細化，除了業績完成率，還要考核利潤率和回款。還有一些公司會將績效與一些效率性的績效掛鉤，比如說銷售預測的準確性、客戶拜訪情況、客戶滿意度等等一些KPI指標。底薪加績效的機制，還存在一種超額完成的情況，那么除了總體收入，可能還有超額部分的激勵機制。

　　不同公司的薪酬機制各不相同，甚至對同一個公司不同的銷售崗位，薪酬機制也不相同。比如對于銷售易這種SaaS(軟件即服務)公司來說，售前、銷售、客戶成功都有銷售的職能在，但由于崗位職責不同，他們的薪酬比例也各不相同。通過對四種機制的闡述，我們知道不同的薪酬機制適合不同行業和不同規模的公司。實際情況中，我們要根據企業的特點設定薪酬機制。

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